{"id":81250,"date":"2026-08-06T08:11:12","date_gmt":"2026-08-06T08:11:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.digirocks.fr\/?p=81250"},"modified":"2026-08-06T08:11:12","modified_gmt":"2026-08-06T08:11:12","slug":"how-to-negotiate-your-salary-in-an-interview","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/how-to-negotiate-your-salary-in-an-interview\/","title":{"rendered":"How to Negotiate Your Salary During an Interview: 10 Effective Techniques"},"content":{"rendered":"

Changing companies represents one of the best moments to negotiate one's salary<\/strong>. Unlike an internal raise, where the employer often reasons from your current compensation and their salary policy, recruitment allows you to redefine your value based on the market, the proposed position, and what you can bring to your future employer. How to negotiate your salary in an interview?<\/p>\n

However, succeeding in a salary negotiation is not about stating the highest possible figure. You need to determine your market value, understand the company's budget, prepare your arguments, and negotiate the entire compensation package: fixed, variable, bonus, profit-sharing, incentive schemes, benefits in kind, remote work, shares or BSPCE, leave, and career development prospects<\/strong>.<\/p>\n

There are also real negotiation techniques applicable to an interview: BATNA, ZOPA, anchoring, conditional concessions or total package negotiation<\/strong>.<\/p>\n

Here is how to use them concretely.<\/p>\n

Why is it almost always necessary to negotiate a salary offer?<\/h2>\n

A salary offer is rarely a completely arbitrary figure. The company generally has a range determined by the position, internal compensation, and the market.<\/p>\n

But the first offer is not necessarily the maximum the company is willing to pay.<\/p>\n

Apec explicitly recommends preparing a counter-proposal when an offer falls short of the candidate's expectations and negotiating, if necessary, other components of the compensation package. It also advises defining an acceptable minimum and a target in advance.<\/p>\n

This does not mean you have to negotiate aggressively. A good negotiation seeks an amount that the candidate considers satisfactory and that the employer can defend internally<\/strong>.<\/p>\n

That is precisely what negotiation experts call a ZOPA<\/strong>, or Zone of Possible Agreement<\/em> : the area in which the interests of both parties can meet.<\/p>\n

How much to ask for when changing companies?<\/h2>\n

It is often heard that changing companies should allow one to get 20 % increase<\/strong>.<\/p>\n

This figure can be an interesting goal in certain situations, but it must not become an automatic rule.<\/p>\n

Apec clearly shows that external mobility increases the likelihood of obtaining a pay rise: in 2025, 64 % of executives who changed companies without going through a period of unemployment saw their compensation increase<\/strong>. By way of comparison, only 49 % of managers who had not experienced any internal mobility had received a raise.<\/p>\n

However, this statistic does not mean that the average increase is 20 %.<\/p>\n

An increase in 15 to 20 %<\/strong> can be entirely defensible when the change is accompanied by a significant expansion of scope, a transition to management, rare expertise, the assumption of commercial responsibility, or when the candidate was previously underpaid relative to the market.<\/p>\n

On the other hand, systematically asking for a 20% raise just because you\u2019re changing employers can quickly cause you to lose credibility.<\/p>\n

So the right question is not:<\/p>\n

\n

\u00abHow much should I add to my current salary?\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

but rather:<\/p>\n

\n

\u00abWhat is the value of this position and my profile on the market today?\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

That is a fundamental distinction.<\/p>\n

Do not negotiate from your former salary<\/h2>\n

Suppose a candidate earns \u20ac50,000 while their profile is worth around \u20ac65,000 on the market today.<\/p>\n

If he thinks solely in terms of percentages and asks for +10 %, he will demand \u20ac55,000.<\/p>\n

He is actually negotiating against himself.<\/p>\n

Conversely, someone earning \u20ac70,000 who applies for a position that typically pays \u20ac72,000 cannot necessarily justify asking for \u20ac84,000 simply because they want a 20% raise.<\/p>\n

The relevant reference is therefore a set composed of market, responsibility level, location, industry, company size, and your level of expertise<\/strong>.<\/p>\n

Apec is releasing compensation data by job family, seniority, location, and responsibilities. For private-sector executives, the median gross annual compensation, including fixed and variable pay, stood at \u20ac55,000 in 2025, though with significant differences between professions.<\/p>\n

Before negotiating, define three numbers<\/h2>\n

A salary negotiation becomes much simpler when three levels are determined in advance.<\/p>\n

\n
\n\n\n\n\n\n\n\n
Level<\/th>\nExample<\/th>\nMeaning<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Minimum acceptable<\/td>\n60 k\u20ac<\/td>\nEn dessous, vous pr\u00e9f\u00e9rez refuser<\/td>\n<\/tr>\n
Objectif<\/td>\n65 k\u20ac<\/td>\nLe r\u00e9sultat que vous consid\u00e9rez comme juste<\/td>\n<\/tr>\n
Ancre de n\u00e9gociation<\/td>\n68\u201370 k\u20ac<\/td>\nLe niveau \u00e0 partir duquel vous ouvrez la discussion<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n

Ces trois montants ne doivent pas \u00eatre invent\u00e9s. Ils doivent \u00eatre coh\u00e9rents avec les donn\u00e9es du march\u00e9 et votre profil.<\/p>\n

Cette pr\u00e9paration \u00e9vite surtout une erreur fr\u00e9quente : improviser son chiffre sous la pression du recruteur.<\/p>\n

La BATNA : votre meilleure arme de n\u00e9gociation<\/h2>\n

Visit BATNA \u2014 Best Alternative To a Negotiated Agreement \u2014<\/strong> d\u00e9signe votre meilleure option si vous ne parvenez pas \u00e0 un accord.<\/p>\n

Dans une n\u00e9gociation de salaire, votre BATNA peut \u00eatre :<\/p>\n

    \n
  • rester chez votre employeur actuel ;<\/li>\n
  • accepter une autre proposition ;<\/li>\n
  • continuer votre recherche ;<\/li>\n
  • accepter une promotion interne.<\/li>\n<\/ul>\n

    Avoir une bonne BATNA augmente consid\u00e9rablement votre pouvoir de n\u00e9gociation. Le Program on Negotiation de Harvard souligne qu’une alternative cr\u00e9dible permet d’\u00e9valuer les propositions plus sereinement et de refuser un accord insuffisant.<\/p>\n

    C’est pourquoi avoir une deuxi\u00e8me offre d’emploi est probablement l’un des leviers de n\u00e9gociation les plus puissants<\/strong>.<\/p>\n

    Il ne s’agit surtout pas d’inventer une offre concurrente. Un bluff d\u00e9couvert peut d\u00e9truire instantan\u00e9ment la confiance.<\/p>\n

    En revanche, lorsque l’offre existe r\u00e9ellement, il est parfaitement l\u00e9gitime de l’expliquer.<\/p>\n

    Par exemple :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Votre poste reste celui qui m’int\u00e9resse le plus. J’ai n\u00e9anmoins une autre proposition \u00e0 68 k\u20ac. Si nous pouvons nous rapprocher de ce niveau, cela faciliterait clairement ma d\u00e9cision. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    La diff\u00e9rence est importante : vous ne menacez pas. Vous donnez une information qui modifie objectivement votre BATNA.<\/p>\n

    L’anchoring : celui qui pose le premier chiffre influence la n\u00e9gociation<\/h2>\n

    L’une des techniques les mieux document\u00e9es en n\u00e9gociation est l’ancrage<\/strong>, or anchoring<\/em>.<\/p>\n

    Le premier chiffre cr\u00e9dible formul\u00e9 influence fortement les chiffres qui viennent ensuite. Le Program on Negotiation de Harvard rappelle que les premi\u00e8res offres ont tendance \u00e0 structurer toute la n\u00e9gociation et que celui qui pose une premi\u00e8re offre peut obtenir de meilleurs r\u00e9sultats lorsqu’il ma\u00eetrise suffisamment bien la valeur du march\u00e9.<\/p>\n

    Prenons un poste dont la valeur raisonnable se situe entre 60 et 70 k\u20ac.<\/p>\n

    Si l’entreprise commence par :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Nous pensions \u00e0 58 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    il devient psychologiquement plus difficile de r\u00e9pondre 70 k\u20ac.<\/p>\n

    Vous risquez de dire 62 ou 63 k\u20ac et de rester prisonnier de l’ancre initiale.<\/p>\n

    Inversement, si vous \u00eates bien inform\u00e9 et annoncez :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Au regard du p\u00e9rim\u00e8tre et des niveaux que j’observe sur le march\u00e9, je me positionne plut\u00f4t autour de 68 \u00e0 72 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    vous d\u00e9placez imm\u00e9diatement le centre de gravit\u00e9 de la discussion.<\/p>\n

    Faut-il donner son salaire en premier ?<\/h2>\n

    Il existe ici deux strat\u00e9gies valables.<\/p>\n

    Si vous connaissez tr\u00e8s bien le march\u00e9 et le budget probable de l’entreprise, poser une premi\u00e8re ancre peut \u00eatre avantageux<\/strong>.<\/p>\n

    Si vous manquez d’informations, mieux vaut essayer d’obtenir d’abord la fourchette du recruteur.<\/p>\n

    L’Apec recommande notamment de demander :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Quelle est la fourchette salariale envisag\u00e9e pour le poste ? \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    avant de d\u00e9voiler ses propres pr\u00e9tentions lorsque c’est possible.<\/p>\n

    Vous r\u00e9cup\u00e9rez ainsi une information pr\u00e9cieuse sans avoir encore limit\u00e9 vos possibilit\u00e9s.<\/p>\n

    Demandez un peu plus que votre v\u00e9ritable objectif<\/h2>\n

    C’est l’une des techniques les plus simples.<\/p>\n

    Si votre objectif r\u00e9el est 65 k\u20ac, commencer directement \u00e0 65 k\u20ac vous laisse tr\u00e8s peu d’espace pour n\u00e9gocier.<\/p>\n

    Si vous demandez 68 ou 70 k\u20ac, l’entreprise peut faire une contre-proposition \u00e0 65 ou 66 k\u20ac et chacun aura le sentiment d’avoir fait un mouvement.<\/p>\n

    Mais l’ancre doit rester ambitieuse et cr\u00e9dible<\/strong>.<\/p>\n

    Demander 90 k\u20ac pour un poste dont le march\u00e9 est clairement compris entre 55 et 65 k\u20ac n’est pas une strat\u00e9gie d’ancrage efficace. Cela peut simplement sugg\u00e9rer que vous ne connaissez pas le march\u00e9 ou que les attentes sont incompatibles.<\/p>\n

    Le Program on Negotiation souligne pr\u00e9cis\u00e9ment que l’ancrage fonctionne mieux lorsque le n\u00e9gociateur dispose d’une bonne connaissance de la zone de n\u00e9gociation.<\/p>\n

    Une fourchette peut \u00eatre plus efficace qu’un chiffre unique<\/h2>\n

    Une autre possibilit\u00e9 consiste \u00e0 annoncer une fourchette relativement serr\u00e9e.<\/p>\n

    Par exemple :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Compte tenu du p\u00e9rim\u00e8tre, je me situe autour de 67 \u00e0 72 k\u20ac de package. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Le bas de votre fourchette ne doit cependant jamais \u00eatre inf\u00e9rieur \u00e0 ce que vous \u00eates r\u00e9ellement pr\u00eat \u00e0 accepter.<\/p>\n

    Des travaux sur la n\u00e9gociation montrent qu’une fourchette d’ancrage orient\u00e9e vers le haut<\/strong> peut conserver une certaine flexibilit\u00e9 tout en tirant la n\u00e9gociation vers l’objectif souhait\u00e9.<\/p>\n

    \u00c9vitez donc :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Entre 55 et 70 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Dans les faits, le recruteur retiendra souvent 55.<\/p>\n

    Pr\u00e9f\u00e9rez :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Je vise plut\u00f4t 65 \u00e0 70 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    si 65 repr\u00e9sente effectivement votre niveau acceptable.<\/p>\n

    Ne n\u00e9gociez pas seulement le salaire fixe<\/h2>\n

    C’est probablement l’erreur la plus fr\u00e9quente.<\/p>\n

    La r\u00e9mun\u00e9ration d’un salari\u00e9 ne se limite pas au montant qui appara\u00eet dans la ligne \u00ab salaire fixe \u00bb.<\/p>\n

    Le droit fran\u00e7ais consid\u00e8re d’ailleurs que la r\u00e9mun\u00e9ration peut inclure des sommes vers\u00e9es en argent ainsi que des avantages en nature.<\/p>\n

    Il faut donc raisonner en r\u00e9mun\u00e9ration globale<\/strong>.<\/p>\n

    \n
    \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    \u00c9l\u00e9ment<\/th>\nCe qu’il faut v\u00e9rifier<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Salaire fixe<\/td>\nBrut annuel, 12 ou 13 mois<\/td>\n<\/tr>\n
    Variable individuel<\/td>\nMontant cible, crit\u00e8res, plafond<\/td>\n<\/tr>\n
    Bonus<\/td>\nContractuel ou discr\u00e9tionnaire<\/td>\n<\/tr>\n
    Commission<\/td>\nTaux, d\u00e9clenchement, acc\u00e9l\u00e9rateurs<\/td>\n<\/tr>\n
    Participation<\/td>\nRedistribution li\u00e9e aux b\u00e9n\u00e9fices<\/td>\n<\/tr>\n
    Int\u00e9ressement<\/td>\nPrime li\u00e9e aux r\u00e9sultats ou performances<\/td>\n<\/tr>\n
    PEE \/ PER collectif<\/td>\nAbondement \u00e9ventuel de l’entreprise<\/td>\n<\/tr>\n
    Actions \/ BSPCE<\/td>\nQuantit\u00e9, valorisation, vesting, conditions<\/td>\n<\/tr>\n
    Avantages en nature<\/td>\nVoiture, logement, repas\u2026<\/td>\n<\/tr>\n
    T\u00e9l\u00e9travail<\/td>\nNombre de jours et flexibilit\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n
    Cong\u00e9s \/ RTT<\/td>\nNombre r\u00e9el de jours disponibles<\/td>\n<\/tr>\n
    Protection sociale<\/td>\nMutuelle et pr\u00e9voyance<\/td>\n<\/tr>\n
    Training<\/td>\nBudget et certifications<\/td>\n<\/tr>\n
    Revue salariale<\/td>\nPossibilit\u00e9 de r\u00e9\u00e9valuation \u00e0 6 ou 12 mois<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n

    L’int\u00e9ressement d\u00e9pend notamment d’objectifs ou de performances d\u00e9finis par l’entreprise, tandis que la participation redistribue une partie de ses b\u00e9n\u00e9fices. Ce sont donc deux m\u00e9canismes diff\u00e9rents qu’il convient d’int\u00e9grer \u00e0 l’\u00e9valuation d’un package.<\/p>\n

    N\u00e9gocier du variable peut d\u00e9bloquer une situation<\/h2>\n

    Imaginons que vous demandiez 70 k\u20ac alors que l’entreprise affirme ne pas pouvoir d\u00e9passer 65 k\u20ac de fixe.<\/p>\n

    La discussion n’est pas n\u00e9cessairement termin\u00e9e.<\/p>\n

    Vous pourriez proposer :<\/p>\n

    65 k\u20ac fixe + 5 k\u20ac de variable sur objectifs.<\/strong><\/p>\n

    Pour le candidat, le package cible reste de 70 k\u20ac.<\/p>\n

    Pour l’entreprise, une partie de l’effort salarial devient conditionn\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alisation de r\u00e9sultats.<\/p>\n

    Ce m\u00e9canisme peut \u00eatre particuli\u00e8rement pertinent pour des commerciaux, managers, consultants, recruteurs, responsables de BU ou fonctions disposant d’indicateurs mesurables.<\/p>\n

    L’Apec indique d’ailleurs qu’environ un cadre sur deux b\u00e9n\u00e9ficie d’une r\u00e9mun\u00e9ration variable<\/strong>, laquelle repr\u00e9sente en moyenne 11,2 % de la r\u00e9mun\u00e9ration totale des cadres, avec une pr\u00e9sence particuli\u00e8rement importante dans les fonctions commerciales.<\/p>\n

    Mais il faut v\u00e9rifier pr\u00e9cis\u00e9ment les conditions.<\/p>\n

    Un package de \u00ab 70 k\u20ac \u00bb compos\u00e9 de 55 k\u20ac fixe et de 15 k\u20ac de variable quasiment impossible \u00e0 obtenir n’\u00e9quivaut \u00e9videmment pas \u00e0 70 k\u20ac garantis.<\/p>\n

    Demandez donc quel pourcentage des collaborateurs atteint 100 % de son variable, sur quels crit\u00e8res il est calcul\u00e9 et s’il est plafonn\u00e9.<\/p>\n

    Faites des concessions conditionnelles, jamais gratuites<\/h2>\n

    Une bonne n\u00e9gociation fonctionne sur le principe :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Si vous faites X, je peux faire Y. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    et non :<\/p>\n

    \n

    \u00ab D’accord, je baisse. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Supposons que vous demandiez 70 k\u20ac et que l’entreprise propose 64 k\u20ac.<\/p>\n

    Plut\u00f4t que de r\u00e9pondre imm\u00e9diatement :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Je peux descendre \u00e0 67. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    vous pouvez dire :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Si nous arrivons \u00e0 67 k\u20ac avec une revue salariale contractuellement pr\u00e9vue dans six mois, je pense que nous pouvons trouver un accord. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Votre concession obtient ainsi une contrepartie.<\/p>\n

    La n\u00e9gociation reste un \u00e9change et non une succession de renoncements.<\/p>\n

    Si le fixe est bloqu\u00e9, n\u00e9gociez autre chose<\/h2>\n

    Un manager peut r\u00e9ellement ne plus avoir de marge sur le salaire fixe.<\/p>\n

    Cela ne veut pas n\u00e9cessairement dire qu’il n’existe plus aucune marge de n\u00e9gociation.<\/p>\n

    L’Apec recommande notamment d’explorer le bonus, les avantages en nature ou une clause de r\u00e9vision salariale lorsque le fixe ne peut plus \u00e9voluer.<\/p>\n

    Il peut alors \u00eatre possible de n\u00e9gocier 5 k\u20ac de variable suppl\u00e9mentaire, un bonus de bienvenue, davantage de t\u00e9l\u00e9travail, des actions ou BSPCE, une voiture de fonction, un budget formation, davantage de cong\u00e9s ou une revue salariale \u00e0 six mois.<\/p>\n

    Les avantages en nature peuvent repr\u00e9senter une valeur \u00e9conomique significative. L’Urssaf reconna\u00eet notamment comme tels la mise \u00e0 disposition d’un v\u00e9hicule, d’un logement ou de repas pris en charge par l’employeur.<\/p>\n

    Le bonus de bienvenue : une excellente solution pour compenser ce que vous perdez<\/h2>\n

    Changer d’entreprise peut faire perdre une prime, un variable en cours d’acquisition, une participation ou des actions.<\/p>\n

    Il est possible de demander un signing bonus<\/strong> ou bonus de bienvenue compensant tout ou partie de cette perte.<\/p>\n

    L’argument est beaucoup plus facile \u00e0 d\u00e9fendre que :<\/p>\n

    \n

    \u00ab J’aimerais 5 000 \u20ac suppl\u00e9mentaires. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vous pouvez expliquer :<\/p>\n

    \n

    \u00ab En quittant mon entreprise avant mars, je renonce \u00e0 environ 6 000 \u20ac de bonus annuel. Serait-il possible de pr\u00e9voir une prime de bienvenue permettant de neutraliser une partie de cette perte ? \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vous transformez ainsi une demande arbitraire en probl\u00e8me concret \u00e0 r\u00e9soudre.<\/p>\n

    N’oubliez pas la participation et l’int\u00e9ressement<\/h2>\n

    Deux entreprises proposant exactement le m\u00eame fixe ne proposent pas forc\u00e9ment la m\u00eame r\u00e9mun\u00e9ration r\u00e9elle.<\/p>\n

    La participation permet de redistribuer une partie des b\u00e9n\u00e9fices de l’entreprise aux salari\u00e9s. L’int\u00e9ressement repose, lui, sur des objectifs ou performances d\u00e9termin\u00e9s par un accord.<\/p>\n

    Il faut donc demander les montants effectivement vers\u00e9s lors des derni\u00e8res ann\u00e9es<\/strong>, et pas seulement savoir si les dispositifs existent.<\/p>\n

    Une entreprise annon\u00e7ant :<\/p>\n

    \n

    \u00ab 60 k\u20ac + participation et int\u00e9ressement \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    peut en pratique proposer un package moyen de 62 k\u20ac comme de 70 k\u20ac selon ses performances et ses dispositifs.<\/p>\n

    La diff\u00e9rence est consid\u00e9rable.<\/p>\n

    Comparez les offres en valeur annuelle r\u00e9elle<\/h2>\n

    Supposons que vous deviez choisir entre deux entreprises :<\/p>\n

    \n
    \n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
    <\/th>\nEntreprise A<\/th>\nEntreprise B<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Fixe<\/td>\n70 k\u20ac<\/td>\n65 k\u20ac<\/td>\n<\/tr>\n
    Variable r\u00e9aliste<\/td>\n2 k\u20ac<\/td>\n7 k\u20ac<\/td>\n<\/tr>\n
    Participation \/ int\u00e9ressement moyen<\/td>\n0 \u20ac<\/td>\n4 k\u20ac<\/td>\n<\/tr>\n
    Abondement<\/td>\n0 \u20ac<\/td>\n2 k\u20ac<\/td>\n<\/tr>\n
    Valeur avantages<\/td>\n1 k\u20ac<\/td>\n2 k\u20ac<\/td>\n<\/tr>\n
    Package \u00e9conomique estim\u00e9<\/strong><\/td>\n73 k\u20ac<\/strong><\/td>\n80 k\u20ac<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n<\/div>\n

    Une comparaison limit\u00e9e au fixe ferait choisir A.<\/p>\n

    Une analyse de r\u00e9mun\u00e9ration globale peut conduire exactement \u00e0 l’inverse.<\/p>\n

    Il faut n\u00e9anmoins distinguer le garanti<\/strong> du potentiel<\/strong>. Le fixe vaut davantage qu’un bonus hypoth\u00e9tique de m\u00eame montant.<\/p>\n

    Ne sous-estimez pas les \u00e9l\u00e9ments non financiers<\/h2>\n

    Tout ne se convertit pas parfaitement en euros.<\/p>\n

    Un poste \u00e0 65 k\u20ac avec quatre jours de t\u00e9l\u00e9travail peut \u00eatre plus int\u00e9ressant pour certaines personnes qu’un poste \u00e0 70 k\u20ac n\u00e9cessitant dix heures suppl\u00e9mentaires de transport chaque semaine.<\/p>\n

    Il faut donc valoriser \u00e9galement la flexibilit\u00e9, le temps de trajet, les horaires, la qualit\u00e9 du management, le contenu du poste, les responsabilit\u00e9s, la formation, le titre, les perspectives de promotion et la stabilit\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n

    La n\u00e9gociation n’a pas seulement pour objectif de maximiser le salaire de l’ann\u00e9e 1<\/strong>, mais aussi d’am\u00e9liorer la trajectoire professionnelle des ann\u00e9es suivantes.<\/p>\n

    Utilisez les r\u00e9sultats, pas vos besoins personnels<\/h2>\n

    Un recruteur ne peut pas r\u00e9ellement justifier une r\u00e9mun\u00e9ration sup\u00e9rieure aupr\u00e8s de sa direction parce que votre loyer a augment\u00e9.<\/p>\n

    Il peut en revanche d\u00e9fendre :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Cette personne a d\u00e9velopp\u00e9 un portefeuille de 3 M\u20ac, manag\u00e9 12 collaborateurs et ma\u00eetrise une technologie rare dont nous avons besoin. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vos arguments doivent donc porter sur votre valeur \u00e9conomique et professionnelle<\/strong>.<\/p>\n

    Comparez :<\/p>\n

    \n

    \u00ab J’aimerais 70 k\u20ac parce que la vie \u00e0 Paris co\u00fbte cher. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    avec :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Le p\u00e9rim\u00e8tre comprend d\u00e9sormais le management de huit personnes et la responsabilit\u00e9 du budget. Sur des responsabilit\u00e9s \u00e9quivalentes, les niveaux de march\u00e9 que j’observe se situent autour de 65 \u00e0 70 k\u20ac. Compte tenu de mon exp\u00e9rience, je souhaiterais donc que nous nous rapprochions de 68 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Le deuxi\u00e8me argument est beaucoup plus facile \u00e0 d\u00e9fendre.<\/p>\n

    Utilisez le silence<\/h2>\n

    Une technique tr\u00e8s simple est de ne pas n\u00e9gocier contre soi-m\u00eame.<\/p>\n

    Imaginez :<\/p>\n

    \n

    Recruteur : \u00ab Nous pouvons proposer 62 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    \n

    Candidat : \u00ab J’avais plut\u00f4t 68 k\u20ac en t\u00eate. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Puis\u2026 silence.<\/p>\n

    Une erreur classique consiste \u00e0 poursuivre imm\u00e9diatement :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Mais 65 pourrait peut-\u00eatre fonctionner\u2026 \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vous venez de vous faire une contre-proposition avant m\u00eame que votre interlocuteur ait r\u00e9pondu.<\/p>\n

    Annoncez votre position, justifiez-la bri\u00e8vement, puis laissez l’autre partie r\u00e9fl\u00e9chir.<\/p>\n

    \u00c9vitez de faire plusieurs concessions successives<\/h2>\n

    Supposons :<\/p>\n

    70 \u2192 68 \u2192 66 \u2192 65 k\u20ac.<\/p>\n

    Si ces concessions se produisent rapidement sans mouvement \u00e9quivalent du recruteur, vous lui apprenez simplement qu’il suffit d’attendre pour obtenir une nouvelle baisse.<\/p>\n

    Au contraire, r\u00e9duisez progressivement l’ampleur de vos concessions.<\/p>\n

    Par exemple :<\/p>\n

    70 \u2192 68 \u2192 67.<\/p>\n

    Cela signale naturellement que vous approchez de votre limite.<\/p>\n

    Utilisez une autre offre intelligemment<\/h2>\n

    Une offre concurrente doit renforcer votre position, pas donner l’impression que vous organisez une vente aux ench\u00e8res.<\/p>\n

    \u00c9vitez :<\/p>\n

    \n

    \u00ab J’ai 72 ailleurs, \u00e0 vous de faire mieux. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Pr\u00e9f\u00e9rez :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Je souhaite \u00eatre transparent : j’ai re\u00e7u une autre proposition \u00e0 72 k\u20ac. Votre projet m’int\u00e9resse davantage pour le p\u00e9rim\u00e8tre, mais l’\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration est suffisamment important pour entrer dans ma d\u00e9cision. Y a-t-il une possibilit\u00e9 de nous rapprocher ? \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vous conservez ainsi une logique collaborative.<\/p>\n

    Attention \u00e0 la fausse offre concurrente<\/h2>\n

    Inventer une offre constitue une strat\u00e9gie \u00e0 tr\u00e8s mauvais rapport risque\/rendement.<\/p>\n

    Le recruteur peut simplement r\u00e9pondre :<\/p>\n

    \n

    \u00ab C’est une tr\u00e8s bonne proposition, je vous conseille de l’accepter. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vous voil\u00e0 oblig\u00e9 de choisir entre perdre le poste ou reconna\u00eetre le bluff.<\/p>\n

    Une BATNA n’a de valeur que si elle existe r\u00e9ellement.<\/p>\n

    N’acceptez pas imm\u00e9diatement une offre<\/h2>\n

    M\u00eame lorsqu’une proposition vous convient, il n’est g\u00e9n\u00e9ralement pas n\u00e9cessaire de r\u00e9pondre dans les trente secondes.<\/p>\n

    L’Apec recommande de prendre un d\u00e9lai raisonnable pour analyser l’offre dans sa globalit\u00e9.<\/p>\n

    Vous pouvez simplement r\u00e9pondre :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Merci, je suis vraiment int\u00e9ress\u00e9. Je voudrais simplement regarder tranquillement l’ensemble du package avant de vous confirmer ma r\u00e9ponse. Puis-je revenir vers vous demain ? \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Cela permet de sortir de la pression \u00e9motionnelle de l’entretien et de calculer correctement la valeur de l’offre.<\/p>\n

    Que r\u00e9pondre quand on vous demande votre salaire actuel ?<\/h2>\n

    Le sujet peut \u00eatre d\u00e9licat.<\/p>\n

    Votre r\u00e9mun\u00e9ration actuelle n’est pas n\u00e9cessairement une indication pertinente de la valeur du futur poste.<\/p>\n

    Vous pouvez donc recentrer la conversation :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Je pr\u00e9f\u00e8re raisonner sur le p\u00e9rim\u00e8tre de ce poste et sa valeur de march\u00e9. Au regard des responsabilit\u00e9s \u00e9voqu\u00e9es, je recherche un package autour de 65 \u00e0 70 k\u20ac. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Vous ne refusez pas brutalement la discussion : vous replacez simplement l’ancre au bon endroit.<\/p>\n

    Une n\u00e9gociation salariale compl\u00e8te en exemple<\/h2>\n

    Prenons un candidat actuellement r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 55 k\u20ac + 5 k\u20ac de variable<\/strong>, soit 60 k\u20ac de package.<\/p>\n

    Il souhaite changer d’entreprise et estime que le nouveau poste, qui comprend davantage de management, vaut entre 65 et 72 k\u20ac.<\/p>\n

    Il d\u00e9termine :<\/p>\n

    BATNA :<\/strong> rester dans son entreprise \u00e0 60 k\u20ac.<\/p>\n

    Minimum :<\/strong> 64 k\u20ac.<\/p>\n

    Objectif :<\/strong> 68 k\u20ac.<\/p>\n

    Ancre :<\/strong> 70\u201372 k\u20ac.<\/p>\n

    L’entreprise propose 63 k\u20ac.<\/p>\n

    Le candidat ne r\u00e9pond pas imm\u00e9diatement 65 k\u20ac.<\/p>\n

    Il explique que le p\u00e9rim\u00e8tre est sensiblement sup\u00e9rieur \u00e0 son poste actuel, que les donn\u00e9es de march\u00e9 justifient un niveau plus important et qu’il se positionne autour de 70 k\u20ac.<\/p>\n

    L’entreprise monte \u00e0 66 k\u20ac.<\/p>\n

    Il propose alors :<\/p>\n

    \n

    \u00ab Si nous pouvons arriver \u00e0 67 k\u20ac fixe, ou construire un package \u00e0 67 k\u20ac avec une partie variable clairement d\u00e9finie et une revue \u00e0 six mois, je serais en mesure de me projeter rapidement. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

    Le r\u00e9sultat peut finalement \u00eatre :<\/p>\n

    65 k\u20ac fixe + 3 k\u20ac variable + revue salariale \u00e0 6 mois.<\/strong><\/p>\n

    Il n’a pas obtenu son ancre de 70 k\u20ac. Mais il est pass\u00e9 d’une offre initiale de 63 k\u20ac \u00e0 un package cible de 68 k\u20ac.<\/p>\n

    C’est pr\u00e9cis\u00e9ment le r\u00f4le d’une n\u00e9gociation r\u00e9ussie.<\/p>\n

    Les 10 r\u00e8gles \u00e0 retenir sur comment n\u00e9gocier son salaire en entretien<\/h2>\n

    Avant l’entretien, d\u00e9terminez votre valeur de march\u00e9, votre minimum, votre objectif et votre BATNA. Essayez d’obtenir la fourchette de l’entreprise avant d’annoncer votre chiffre si vous manquez d’informations. Lorsque vous connaissez tr\u00e8s bien le march\u00e9, utilisez au contraire l’anchoring \u00e0 votre avantage. Demandez l\u00e9g\u00e8rement plus que votre objectif r\u00e9el, mais restez dans une zone cr\u00e9dible. Appuyez votre demande sur des r\u00e9sultats et des responsabilit\u00e9s, jamais sur vos d\u00e9penses personnelles. Une autre offre r\u00e9elle renforce consid\u00e9rablement votre capacit\u00e9 de n\u00e9gociation. N\u00e9gociez le package complet et pas uniquement le fixe. Faites des concessions conditionnelles et \u00e9vitez de n\u00e9gocier contre vous-m\u00eame. Si le fixe est bloqu\u00e9, explorez variable, bonus, avantages ou revue salariale. Enfin, prenez le temps d’analyser l’offre avant de l’accepter.<\/p>\n

    Faut-il toujours chercher 20 % de plus en changeant d’entreprise ?<\/h2>\n

    Non.<\/p>\n

    Mais il serait \u00e9galement dommage de changer d’entreprise pour 3 % de plus si vous prenez davantage de risques, abandonnez votre anciennet\u00e9, repartez sur une p\u00e9riode d’essai et acceptez davantage de responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

    Le changement d’employeur constitue donc un moment particuli\u00e8rement pertinent pour repositionner votre r\u00e9mun\u00e9ration sur le march\u00e9<\/strong>.<\/a><\/p>\n

    Une progression de 10, 15 ou parfois 20 % peut \u00eatre tout \u00e0 fait coh\u00e9rente lorsqu’elle est justifi\u00e9e par le march\u00e9 et le nouveau p\u00e9rim\u00e8tre.<\/p>\n

    L’objectif n’est pas de maximiser artificiellement le pourcentage d’augmentation. Il est d’obtenir le meilleur accord r\u00e9aliste compte tenu de votre valeur, de vos alternatives et du budget de l’entreprise<\/strong>.<\/p>\n

    La n\u00e9gociation salariale la plus efficace est finalement assez \u00e9loign\u00e9e du marchandage : elle repose sur des donn\u00e9es, une bonne pr\u00e9paration, des alternatives cr\u00e9dibles et la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre ce qui compte \u00e9galement pour l’autre partie.<\/p>\n

    Contactez nous pour changer de job<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Changer d\u2019entreprise constitue l\u2019un des meilleurs moments pour n\u00e9gocier son salaire. Contrairement \u00e0 une augmentation interne, o\u00f9 l\u2019employeur raisonne souvent \u00e0 partir de votre r\u00e9mun\u00e9ration actuelle et de sa politique salariale, un recrutement permet de red\u00e9finir votre valeur en fonction […]<\/p>\n","protected":false},"author":30,"featured_media":81251,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[38],"tags":[],"class_list":["post-81250","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ressources"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/81250","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/30"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=81250"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/81250\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":81252,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/81250\/revisions\/81252"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/81251"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=81250"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=81250"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.digirocks.fr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=81250"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}